در تعریف آمده است که "پروژه تلاشی است موقت برای ایجاد یک محصول، خدمت و یا نتیجه ای منحصر به فرد در زمانی مشخص( PMBOK 6th )". پروژه ها معمولا با توجیه فنی- اقتصادی (Feasibility Study یا Business Case) آغاز می شوند که این فاز توسط مالک و صاحب پروژه به انجام می رسد. دراولین گام بعدی، تعریف منشور پروژه (Project Charter) در دستور کار قرار می گیرد که در آن مدیر پروژه/طرح تعیین شده و پروژه رسما آغاز می شود. این سند مهم، ارتباطات، منابع و اهداف را هم مد نظر قرار می دهد.
مدیر پروژه / طرح معمولا در سازمان های مختلف، اختیارات متفاوتی دارد. اما در پروژه های بزرگ (نفت و گاز و علی الخصوص پتروشیمی که در اینجا بیشتر مد نظر بوده و در هلدینگ های خصولتی تعریف شده اند)، عمدتا" مدیران پروژه/طرح، مدیرعامل شرکت - پروژه ای هستند که به منظور انجام پروژه / طرح ای بزرگ تشکیل شده و می بایست در بخشهای مدیریت اجرایی پروژه، تامین منابع و مدیریت مالی از اختیارات کلی و تام برخوردار باشند. PMBOK به این نوع تقسیم بندی اصطلاحا" مدیریت پروژه از نوع پروژه محور (Projectize) اطلاق می نماید. هر چند انواع ماتریسی و هماهنگ کننده هم در تقسیم بندی استانداردهای بین المللی مدیریت پروژه گنجانده شده است.
در کشور ما هلدینگ های بزرگ صنعتی که عمدتا "خصولتی بوده و عملا" بر خلاف بخش اول نامگذاری آنها، تابع صد در صد قوانین ، مقررات و آیین نامه های دولتی می باشند، اغلب، تصمیمات کلان پروژه ها در ستاد متمرکز در هلدینگ صورت می پذیرد. این نوع بخشهای متمرکز در استاندارد مزبور PMO (Project Management Office) نام دارد و البته شرح کار و اختیارات و وظایف آن نیز برحسب نوع و شکل سازمان پروژه ها غالبا یکی از 3 نوع Supportive ( پشتیبانی کننده)، Controlling (کنترل کننده)، و یا Directive(بخشنامه ای) می باشد. اما از آنجا که رویه انجام پروژه ها در هلدینگ های کشورما عملا" هنوز استاندارد نشده و تابع محض هیچکدام از رویه های بین المللی تعریف شده در حوزه مدیریت پروژه (PRINCE 2، ISO ، PMBOKو...) نیست، درعمل مدیران پروژه و نیز PMO ها ملغمه ای از وظایف و اختیارات را بعهده داشته و بخش ستادی هلدینگ ها در بسیاری موارد حتی از نوع Directive که بیشترین کنترل و دخالت در پروژه ها را دارد، پا را فراتر می گذارند و در عمل با اختیارات فراوان و بعضا بیش از مدیر عامل(مدیر پروژه/ طرح) ظاهر می شوند. به نظر می رسد که چنین عملکردی گذشته ازعدم تعریف و اعتقاد به رویه ای واحد برای مدیریت پروژه ها، احتمالا ریشه در ضعف و نقص تیم پروژه، مدیریت شرکت – پروژه ویا هیات مدیره مربوطه و یا زیاده خواهی در اعمال نفوذ و داشتن اختیار از سوی ستاد(بخوانیدPMO) دارد. این نوع نگرش و عملکرد در هر صورت و شکل آن و به هر دلیلی که باشد، در کلیت امر به ضرر و زیان اهداف سازمان متبوعه خواهد بود. نتایج پروژه ها / طرح های بزرگ اما در کشورهای توسعه یافته و موفق در انجام پروژه ها نشان داده است که پیروی از قواعد و تجربیات منعکس در استانداردهای بین المللی مدیریت پروژه نتایج مطلوب تر، پاسخگویی بهتر و زمانبری کمتر را در پروژه ها جاری و ساری نموده و از طرفی نه سازمان و اداره ای با اختیار بدون مسئولیت، و نه شخص یا بخشی با مسئولیت بدون اختیار را در مدیریت پروژه به جای می گذارد. شایان ذکر است که وجود و یا عدم وجود، دخالت یا عدم دخالت، همکاری یا عدم همکاری ستادهای هلدینگ و نیز عمق حضور آنها در تصمیم گیرها و تعیین خط مشی ها برای مدیریت پروژه ها/طرح ها کوچکترین تاثیری در منتسب نمودن موفقیت یا شکست به مدیرپرژه / طرح نداشته و در هر حال خوب و بد نتایج به مدیر پروژه نسبت داده می شود.
مضافا اینکه ساختار سازمانی PMO متمرکز ستاد هلدینگ در هلدینگ های موجود، به گونه های تعریف شده است که بیشتر به نوع Supportive (پشتیبانی کننده) که کمترین کنترل را در پروژه ها/طرح ها برای آن متصور می شود، داشته و لذا امکان و ظرفیت هضم و رسیدگی به فعالیتهای فراگیر اینچنینی را نداشته و از طرفی همانگونه که پیشتر عنوان شده، مسئولیتی در پاسخگویی به رفتار و نتایج پروژه ها / طرح ها نیز ندارند و یا لااقل به اندازه مدیر پروژه / طرح پاسخگو و مسئول نمی باشند.
از نتایج مهم این نوع مدیریت و تداخل تعریف نشده مسئولیتها اما دوباره کاریها، تصمیمات موازی و عمدتا تاخیر در انجام پروژه ها/طرح ها و شانه خالی کردن مسئول واقعی عوامل شکست در پروژه/ طرح هاست. در شرایط کنونی مملکت، با توجه به عوامل عدیده ی تاثیر گذار در موفقیت و شکست پروژه / طرح که بسیاری از آنها خارج از کنترل سازمانها و شرکت ها بوده و ریسکهای بیرونی را تشکیل می دهند و البته در کشور ما متاسفانه کم هم نیستند، به نظر می رسد کاهش و به حداقل رساندن تلاطمات داخلی ناشی از موارد قابل حل عنوان شده که تماما در ید اختیار سازمانهاست مغتنم بوده و می تواند در رفع و یا بهبود انجام پروژه/طرح ها علی الخصوص در بخش های فنی آنها کمک شایانی باشد.
مدیر پروژه / طرح معمولا در سازمان های مختلف، اختیارات متفاوتی دارد. اما در پروژه های بزرگ (نفت و گاز و علی الخصوص پتروشیمی که در اینجا بیشتر مد نظر بوده و در هلدینگ های خصولتی تعریف شده اند)، عمدتا" مدیران پروژه/طرح، مدیرعامل شرکت - پروژه ای هستند که به منظور انجام پروژه / طرح ای بزرگ تشکیل شده و می بایست در بخشهای مدیریت اجرایی پروژه، تامین منابع و مدیریت مالی از اختیارات کلی و تام برخوردار باشند. PMBOK به این نوع تقسیم بندی اصطلاحا" مدیریت پروژه از نوع پروژه محور (Projectize) اطلاق می نماید. هر چند انواع ماتریسی و هماهنگ کننده هم در تقسیم بندی استانداردهای بین المللی مدیریت پروژه گنجانده شده است.
در کشور ما هلدینگ های بزرگ صنعتی که عمدتا "خصولتی بوده و عملا" بر خلاف بخش اول نامگذاری آنها، تابع صد در صد قوانین ، مقررات و آیین نامه های دولتی می باشند، اغلب، تصمیمات کلان پروژه ها در ستاد متمرکز در هلدینگ صورت می پذیرد. این نوع بخشهای متمرکز در استاندارد مزبور PMO (Project Management Office) نام دارد و البته شرح کار و اختیارات و وظایف آن نیز برحسب نوع و شکل سازمان پروژه ها غالبا یکی از 3 نوع Supportive ( پشتیبانی کننده)، Controlling (کنترل کننده)، و یا Directive(بخشنامه ای) می باشد. اما از آنجا که رویه انجام پروژه ها در هلدینگ های کشورما عملا" هنوز استاندارد نشده و تابع محض هیچکدام از رویه های بین المللی تعریف شده در حوزه مدیریت پروژه (PRINCE 2، ISO ، PMBOKو...) نیست، درعمل مدیران پروژه و نیز PMO ها ملغمه ای از وظایف و اختیارات را بعهده داشته و بخش ستادی هلدینگ ها در بسیاری موارد حتی از نوع Directive که بیشترین کنترل و دخالت در پروژه ها را دارد، پا را فراتر می گذارند و در عمل با اختیارات فراوان و بعضا بیش از مدیر عامل(مدیر پروژه/ طرح) ظاهر می شوند. به نظر می رسد که چنین عملکردی گذشته ازعدم تعریف و اعتقاد به رویه ای واحد برای مدیریت پروژه ها، احتمالا ریشه در ضعف و نقص تیم پروژه، مدیریت شرکت – پروژه ویا هیات مدیره مربوطه و یا زیاده خواهی در اعمال نفوذ و داشتن اختیار از سوی ستاد(بخوانیدPMO) دارد. این نوع نگرش و عملکرد در هر صورت و شکل آن و به هر دلیلی که باشد، در کلیت امر به ضرر و زیان اهداف سازمان متبوعه خواهد بود. نتایج پروژه ها / طرح های بزرگ اما در کشورهای توسعه یافته و موفق در انجام پروژه ها نشان داده است که پیروی از قواعد و تجربیات منعکس در استانداردهای بین المللی مدیریت پروژه نتایج مطلوب تر، پاسخگویی بهتر و زمانبری کمتر را در پروژه ها جاری و ساری نموده و از طرفی نه سازمان و اداره ای با اختیار بدون مسئولیت، و نه شخص یا بخشی با مسئولیت بدون اختیار را در مدیریت پروژه به جای می گذارد. شایان ذکر است که وجود و یا عدم وجود، دخالت یا عدم دخالت، همکاری یا عدم همکاری ستادهای هلدینگ و نیز عمق حضور آنها در تصمیم گیرها و تعیین خط مشی ها برای مدیریت پروژه ها/طرح ها کوچکترین تاثیری در منتسب نمودن موفقیت یا شکست به مدیرپرژه / طرح نداشته و در هر حال خوب و بد نتایج به مدیر پروژه نسبت داده می شود.
مضافا اینکه ساختار سازمانی PMO متمرکز ستاد هلدینگ در هلدینگ های موجود، به گونه های تعریف شده است که بیشتر به نوع Supportive (پشتیبانی کننده) که کمترین کنترل را در پروژه ها/طرح ها برای آن متصور می شود، داشته و لذا امکان و ظرفیت هضم و رسیدگی به فعالیتهای فراگیر اینچنینی را نداشته و از طرفی همانگونه که پیشتر عنوان شده، مسئولیتی در پاسخگویی به رفتار و نتایج پروژه ها / طرح ها نیز ندارند و یا لااقل به اندازه مدیر پروژه / طرح پاسخگو و مسئول نمی باشند.
از نتایج مهم این نوع مدیریت و تداخل تعریف نشده مسئولیتها اما دوباره کاریها، تصمیمات موازی و عمدتا تاخیر در انجام پروژه ها/طرح ها و شانه خالی کردن مسئول واقعی عوامل شکست در پروژه/ طرح هاست. در شرایط کنونی مملکت، با توجه به عوامل عدیده ی تاثیر گذار در موفقیت و شکست پروژه / طرح که بسیاری از آنها خارج از کنترل سازمانها و شرکت ها بوده و ریسکهای بیرونی را تشکیل می دهند و البته در کشور ما متاسفانه کم هم نیستند، به نظر می رسد کاهش و به حداقل رساندن تلاطمات داخلی ناشی از موارد قابل حل عنوان شده که تماما در ید اختیار سازمانهاست مغتنم بوده و می تواند در رفع و یا بهبود انجام پروژه/طرح ها علی الخصوص در بخش های فنی آنها کمک شایانی باشد.
